La plupart des équipes de maintenance savent vous dire combien d’heures une ligne est restée à l’arrêt le mois dernier. Beaucoup moins savent dire ce que ces heures ont coûté. Ce chiffre compte, car il détermine quelles machines méritent une surveillance, quel stock de pièces de rechange est raisonnable et si une réparation qui prend un poste de plus est acceptable.
Cet article présente une façon de le calculer avec des données que la plupart des usines possèdent déjà.
Commencer par la bonne question
La question n’est pas « combien de chiffre d’affaires avons-nous perdu ? ». C’est : de combien l’usine est-elle plus pauvre après un arrêt non planifié que si les mêmes heures avaient été planifiées ? Cet écart est ce que coûte un arrêt non planifié, et c’est le chiffre à comparer au coût de sa prévention.
Ce qu’il faut compter
Répartissez le coût en deux parties : les coûts qui augmentent à chaque heure d’arrêt, et ceux qui apparaissent une seule fois par arrêt.
Par heure de production arrêtée
- Marge sur coûts variables perdue. L’argent que l’usine aurait gagné avec la production de cette heure, après déduction des coûts variables que vous économisez quand vous ne produisez pas (matières, énergie). Utilisez la marge sur coûts variables, pas le chiffre d’affaires.
- Main-d’œuvre inactive. Les salaires et les frais généraux des personnes qui ne peuvent pas travailler pendant que l’équipement est à l’arrêt. Utilisez le coût chargé, pas le salaire de base.
- Les coûts fixes qui courent de toute façon sont en général exclus, car ils seraient payés avec ou sans l’arrêt. Ne les comptez que si l’arrêt vous pousse vers des heures supplémentaires ou un poste supplémentaire.
Une fois par arrêt
- Pertes au redémarrage. Rebuts, produit hors spécification, matière à purger ou à réchauffer, temps nécessaire pour ramener le procédé à ses réglages.
- Coûts de réparation. Pièces de rechange, prestataire extérieur, heures supplémentaires, coursier et livraison express. La prime payée pour la rapidité fait partie du coût.
- Pénalités et commandes perdues. Pénalités de retard de livraison, commandes parties chez un concurrent. Ne comptez que ce qui s’est réellement produit.
- Effets en cascade. Lignes en aval qui attendent votre production, travail de replanification, contrôle qualité après redémarrage.
Un exemple chiffré
Les chiffres ci-dessous sont inventés pour montrer le calcul. Utilisez les vôtres.
Une ligne de conditionnement produit 120 unités par heure. Chaque unité dégage une marge sur coûts variables de 18 €. Huit opérateurs travaillent sur la ligne, à un coût chargé de 28 € de l’heure chacun.
| Élément | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Marge perdue par heure | 120 × 18 € | 2 160 € |
| Main-d’œuvre inactive par heure | 8 × 28 € | 224 € |
| Coût par heure | 2 384 € |
Un arrêt dure 6 heures. Le redémarrage gaspille environ 300 € de matière, et la réparation nécessite 1 200 € d’heures supplémentaires et d’une pièce livrée en express.
| Élément | Résultat |
|---|---|
| 6 heures × 2 384 € | 14 304 € |
| Pertes au redémarrage | 300 € |
| Réparation, heures supplémentaires, livraison express | 1 200 € |
| Coût de cet arrêt | 15 804 € |
Si la même réparation avait été planifiée pour un week-end, l’essentiel des 14 304 € et la prime d’express n’auraient pas été payés. Cet écart est le vrai prix de la surprise.
Les erreurs qui faussent le chiffre
- Utiliser le chiffre d’affaires au lieu de la marge. Chaque arrêt paraît alors plus coûteux qu’il ne l’a été.
- Ignorer que la production perdue peut parfois être rattrapée. Si la ligne fait un poste supplémentaire le samedi, le coût est ce poste supplémentaire, pas la marge perdue. Comptez l’un ou l’autre, pas les deux.
- Faire une moyenne sur toute l’usine. Un arrêt sur la machine goulot coûte bien plus par heure qu’un arrêt sur une machine doublée par une machine de secours. Calculez par ligne ou par machine critique.
- Ne compter que les heures et oublier les événements. Dix arrêts de cinq minutes peuvent coûter plus qu’un arrêt d’une heure, car chacun entraîne des pertes au redémarrage.
- Oublier les heures cachées. Le temps entre la panne et le moment où quelqu’un la remarque, ainsi que le temps d’attente d’une pièce, font partie de l’arrêt.
Où trouver les données
- Données de production et d’ERP : production par heure, marge par produit.
- Cahiers de poste et système de maintenance (GMAO) : durées d’arrêt, causes, coûts de réparation. Prenez au moins douze mois, afin d’inclure les effets saisonniers et les rares arrêts longs.
- Finance : coût chargé de la main-d’œuvre, pénalités.
- Personnel de maintenance : il sait quelles machines arrêtent vraiment la ligne et lesquelles ne font que la ralentir.
Si un chiffre manque, faites une estimation honnête et notez-la comme une estimation. Un chiffre approximatif aux hypothèses explicites vaut mieux que pas de chiffre du tout.
Que faire de ce chiffre
Une fois que vous avez un coût horaire pour chaque machine critique, trois décisions deviennent plus faciles :
- Où surveiller en premier. Commencez par les machines où une heure d’arrêt coûte cher et dont l’équipement donne des signes avant-coureurs mesurables, comme les vibrations ou la température.
- Combien dépenser en prévention. Si une panne coûte 15 000 € et survient deux fois par an, un dispositif de surveillance qui en détecte ne serait-ce qu’une dispose déjà d’une référence claire.
- Quel stock de pièces de rechange détenir. Plus le fournisseur met de temps à livrer, plus l’attente coûte cher.
Vous pouvez essayer ce raisonnement avec vos propres chiffres dans le calculateur de coûts de notre site : saisissez les heures d’arrêt non planifié par an et le coût d’une heure, puis choisissez la réduction que vous supposez. Le résultat vaut ce que valent vos données, et la réduction est votre hypothèse, pas une promesse ; seul un pilote sur vos propres machines mesure le chiffre réel.